Leiderschap en macht

Hoe zit het met machtsuitoefening door leiders?

In mijn vorige blog heb ik de vraag beantwoord of de ruime aandacht voor het onderwerp “leiderschap” de moeite waard is. En na de conclusie dat dat zo is, uitgelegd waarom.

Machtsuitoefening is nauwelijks aan de orde gekomen. Dat gaan we hier goedmaken.

De persoon van de leider is vaak bepalend voor hoe organisaties (en daar beperken we ons hier toe) worden aangestuurd. En dat dus met wisselend succes.

Manfred Kets de Vries heeft benadrukt (en onderzocht) dat de leidinggevende eerst en vooral mens is, met al zijn emoties, (onbewuste) overtuigingen, coping mechanismes etc.

Worden leidinggevenden uitgekozen door hun baas om aan diens persoonlijke behoeften te voldoen?

Worden lange, mooie mensen eerder leider? Of helpt een sterke persoonlijkheid?

Worden leiders gevolgd omdat ze vooral in zichzelf geloven? Zoeken volgelingen zekerheid en zelfbevestiging?

Is een arbeidsorganisatie vooral een mechanisme dat gericht is op overleven? En heb je daar dan een sterke “vent” (hij/zij) voor nodig? En waarom zou iemand zo’n “hondenbaan” willen hebben?

Macht, status, ambitie, eerzucht. “You name it”, het is er allemaal. Ook niet erg allemaal; het gaat erom wat de leider gaat doen in de organisatie en vooral hoe hij het gaat doen.

In mijn vorige blog zagen dat ook leiders allemaal weer bazen hebben en vooral ook onderdeel van het systeem zijn.

Dit, gecombineerd met de druk die er tegenwoordig op organisaties staat om de doelstellingen waar te maken, te overleven zelfs, maakt dat er sprake is van een enorme taak en bijbehorende verantwoordelijkheid.

En dus ook van persoonlijke kwetsbaarheid. Vooral in de huidige “maakbare” samenleving, waarin iedere poep en scheet breed uitgemeten wordt. De leider heeft dus te maken met de boze buitenwereld: concurrenten, overheden, aandeelhouders, de pers etc. En te maken met een beperkt maakbare (boze?) binnenwereld, dat wil zeggen de eigen organisatie. Daar moet hij zijn invloed gaan uitoefenen om er samen met zijn “volgelingen” een succes van te maken.

Hoe hij dat doet, dat wil zeggen hoe hij zijn macht laat gelden is bepalend voor het succes van de organisatie. Heeft hij vertrouwen in zijn medewerkers? geeft hij ze de ruimte? steunt hij ze? corrigeert hij ze?

Smeedt hij allianties? legt hij uit het hoe en waarom? toont hij zich kwetsbaar? vraagt hij serieus om advies?

Laat hij zich niet uit het veld slaan bij tegenslag? blijft hij evenwichtig? en inspirerend?

Of gaat hij politieke spelletjes spelen: manipuleren, commanderen, frustreren, blameren, isoleren, choqueren?

Is hij empathisch? heeft hij mensenkennis? weet hij een wij-gevoel te creëren? onderhandelt hij? stelt hij duidelijke kaders?

Spendeert hij veel energie aan het handhaven van zijn eigen positie? Of geeft hij juist veel energie aan anderen?

Loop hij aan de leiband van zijn baas, of voegt hij waarde toe? Is hij een voorbeeld voor anderen in samenwerken?

Dit alles is mogelijk in praktisch iedere denkbare combinatie! Belangrijk is dat een leider zichzelf (er) kent. En zijn emoties kan beheersen, zijn overtuigingen onder ogen kan zien en deze bespreekbaar kan maken en moedig genoeg is om zich kwetsbaar op te stellen. Maar ook om zijn verantwoordelijkheden volledig te nemen. Dat wil zeggen: niet alleen als “manager van de toko”, maar ook als mens, als leidinggevende van zijn medewerkers.