Leiderschap

Daar moet toch ook een keer over geschreven worden. Niet dat anderen dat nog niet gedaan hebben. Zelfs zonder blinddoek struikel je over de boeken en artikelen over leiderschap. In dit kader denk ik daarbij vooral aan leiderschap in organisaties.

Als eerste: waar komt nou die intense belangstelling, om niet te zeggen, bijna religieuze preoccupatie met het onderwerp “leiderschap “vandaan?

Omdat we er toch wel behoefte aan hebben? Omdat we er te weinig van zien? (zwak leiderschap) Of, omdat we er te veel van zien? (autoritair leiderschap).

Vaak wordt uitgelegd dat “de veranderingen over elkaar heen tuimelen” en dat om dat te kunnen managen we goede leiders nodig hebben. Als je het zo leest dan lijkt het vaak net of die veranderingen uit het niets ontstaan en ons overkomen. Dat klinkt dreigend en vraagt om verklaringen. De veranderingen vertegenwoordigen problemen, die opgelost moeten worden. Het lijkt erop dat we met zijn allen een systeem creëren, dat vervolgens allerlei verschijnselen veroorzaakt die we niet hebben zien aankomen en waar toch echt iets aan gedaan moet worden.

Je ziet het in de -westerse- samenleving en je ziet het in organisaties; het lijkt erop of we “op hol” aan het slaan zijn. Zonder te psychologiseren kun je wel stellen dat dit verschijnsel mede de oorzaak is van de roep om leiderschap; het maakt ons angstig en onzeker; “leg ons maar uit waar dit alles vandaan komt en wat we ermee moeten en regel het maar”!

De meeste leiders kunnen dat niet. En degenen die zeggen dat ze het wel kunnen, moet je gepast wantrouwen. Want het is complex natuurlijk. Meestal volstaan simpele oplossingen niet. Anders waren de problemen niet ontstaan, toch?! Laten we eens wat meer toespitsen op de praktijk van het leidinggeven in organisaties. De inleiding van dit verhaaltje toont aan dat de verwachtingen hoog gespannen zijn. Een leider moet nogal wat kunnen en kennen om ze waar te maken. Of daar überhaupt maar een beetje van in de buurt komen. Ga er maar aan staan.

Nu heeft leiderschap best wel wat status, dus meestal zijn er kandidaten genoeg. Dus kom je bij een primaire HR vraag: hoe selecteer je? Een selectieproces begint natuurlijk altijd bij de vraag wat je nodig hebt. Dat is belangrijk; hoe kijk je tegen leiderschap aan? Wat zijn je -onbewuste- veronderstellingen? Maar ook; wat is de concrete uitdaging van de organisatie en daarmee die van de leider, op dat moment?

Hier is eindeloos veel over gezegd en geschreven en veel ervan is waar. De kern van leiderschap zit hem in de interactie tussen leider en volgelingen.

Er is onderzocht hoe er tegen leiderschap wordt aangekeken. O.a. door McKinsey (2016); 86% van de managers vindt zichzelf een motiverend leider en een goed rolmodel (so far, so good).

Een onderzoek van Gallup (2016) toont echter aan dat 82% van de medewerkers hun leider niet motiverend vindt (hmm…). Resultaat; bijna omgekeerd evenredig. Dat is verontrustend. En we hebben dus een issue! Leiderschap als onderwerp van aandacht is de moeite waard.

Waarom, of juist waarom niet, zouden medewerkers hun leidinggevende volgen? Hierbij kan je kijken naar de individuele eigenschappen van de leidinggevende. Dat zie je in de literatuur nogal eens terugkomen. Daarnaast is iedere leidinggevende behalve de “Allerhoogste” ook weer medewerker (met weer een leidinggevende) en een product van zijn omgeving, als onderdeel van het systeem.

Als eerste over de individuele componenten: waardoor volgen medewerkers hun leidinggevende? Hier doet het model De 6 niveaus van leiderschap van v. Wisse, Galle en Vriens dienst.

1. Omdat hij de baas is (Macht)
2. Omdat hij kennis heeft (Inhoud)
3. Omdat hij aardig is (Relatie)
4. Omdat hij impact heeft (Prestatie)
5. Omdat hij investeert in medewerkers (Vertrouwen)
6. Omdat hij een missie heeft (Passie & Inspiratie)

Hierbij bouwt ieder niveau voort op het vorige. Kortom, je moet het als leider allemaal in huis hebben. Daarnaast ben je als leidinggevende onderdeel van het systeem. Daar spelen zaken als: krijg je tijd en ruimte om leiding te geven, of zit je vol met (operationele) werkzaamheden? Hoe is de relatie met jouw leidinggevende en je directe collega’s? Is er duidelijkheid en heerst er vertrouwen? Hoe is de samenstelling en de kwaliteit van je team? Wat zijn de verwachtingen van dat team? Zijn er gemeenschappelijke overkoepelende doelstellingen? Zijn er persoonlijke conflicten? Willen de aandeelhouders alleen maar op korte termijn centen zien, of hebben ze een -maatschappelijke- bredere visie? En ga zo maar door.

Natuurlijk is het ook je taak als leidinggevende om deze elementen mede in de goede richting te sturen. Maar je hebt het niet alleen voor het zeggen. En word je er ook op aangestuurd? Complex dus en de moeite van professionele aandacht waard! Hier komt de HR Manager om de hoek kijken. Een zware taak, al was het alleen maar omdat het een hele hijs is om geaccepteerd te krijgen dat het je taak is. En dat het een waardevolle taak is. Dat vraagt veel van -daar heb je het weer- je leiderschap. Veel in termen van inzicht, visie, overtuiging en overtuigen.

Om je hierbij te helpen hebben we de Masterclass HR-visie- en strategie opgezet. Dan kom je maximaal toegerust aan de start.