Wie doet HR? Lijnmanagers versus HR!

Sinds de jaren ’80 zijn we het wel eens over het feit dat dat primair een lijnverantwoordelijkheid is. Vooral het principe van de eenheid van gezag pleit hiervoor. Dat wil zeggen dat de operationele en de hiërarchische leiding in een hand hoort.

Waarom is de situatie dan nog steeds zo dat HR “het” doet, of “het “niet doet?

Natuurlijk, er zijn organisaties (veel ken ik er niet….) die het allemaal voor elkaar hebben: er is een gedragen Missie & Visie, er is een bekende organisatiestrategie, daar is een HR-strategie bij inbegrepen. En er is een professionele HR-afdeling, die de directie adviseert over het ontwerp van de organisatie, de aansturing van de organisatie, de wijze van leidinggeven en de manier van omgaan met elkaar. En er zijn competente lijnmanagers, die consequent maar menselijk de processen sturen in lijn met de afspraken.

Verder zorgt HR op operationeel niveau voor coaching van leidinggevenden voor zover nodig. En voor controle op de uitvoering van de diverse onderdelen van het HR-beleid. Verder analyses en evaluaties uitvoert en adviseert over bijsturen of aanpassen. En nog een adequate administratie uitvoert ook.

En leidinggevenden geven aandacht aan hun medewerkers, investeren in ze en zijn in constante dialoog over het functioneren en doorgroeien en wat de wensen van hun medewerkers dan ook mogen zijn.

HR voert een efficiënte administratie, dan wel regelt een adequaat systeem daarvoor. Checkt verder voortdurend wijzigingen in de maatschappij, de arbeidsmarkt en de wetgeving en vertaalt die naar adequaat beleid.

Last but not least: de directeur neemt zijn medewerkers serieus en geeft ze richting en coaching en verantwoordelijkheden; kortom investeert op een planmatige wijze in ze en communiceert op respectvolle wijze.

En gie geleuftda. Dat is Brabants voor: “tot zover de theorie, nu de praktijk”:

Leidinggevenden doen maar wat, al zijn al wel op een of andere managementcursus geweest. Maar zijn het vergeten, hebben het niet goed begrepen, of hebben het niet geïntegreerd, of hebben in de weerbarstige praktijk geen tijd gehad om te oefenen. En wie zegt trouwens dat het een goede cursus was?!

HR doet veel administratie en operatie (werving & selectie en opleidingen regelen), brengt wel een paar rapporten uit, maar daar wordt niet veel mee gedaan. Probeert de echt zwakke managers af en toe bij te sturen. Soms lukt dat.. enigszins.

Verder heeft HR veel ideeën, maar komt er niet aan toe om deze een werkbare vorm te geven. Veelal vanwege de drukte van alledag: CAO’s, wetswijzigingen, sollicitatieprocedures of gedoe met medewerkers etc. HR weet eigenlijk niet hoe de omgeving naar hen kijkt. En bevestigt zelf steeds zijn rol als dienstbare loopjongen (zie hierover mijn Blog over de rol van de HR-Manager; LINK).

Er is heel wat dynamiek in de status quo, waarin managers vooral hun eigen gang gaan en leidinggeven op hun eigen manier, zonder dat duidelijk is welke dat is welk resultaat dat heeft. En managers blijven ploeteren en klagen over hun medewerkers en medewerkers blijven ploeteren en klagen over hun chefs. En waarin HR doet wat het altijd gedaan heeft: op de winkel passen en ook best wel goede operationele adviezen geven.
Maar ad hoc en zonder blijvende impact. En zichzelf wel miskent voelt. De directeur in zijn zalige (on)wetendheid doet wat hem goeddunkt en  vraagt eigenlijk geen serieuze adviezen aan HR en vooral botviert zijn eigen stijl op medewerkers en voelt zichzelf niet begrepen. Nu we toch bezig zijn: de OR roept dat er gebrekkige communicatie is en dat medewerkers zich niet veilig voelen, maar komt niet verder dan dat.

En nou komt het; ze hebben allemaal gelijk, maar houden elkaar in een houdgreep. Ondanks alle dynamiek is er een soort bevroren evenwicht ontstaan, waarin ieder zijn ding doet. Maar niet samen en niet volgens plan en afspraken!

Er zijn begrijpelijke redenen dat alle partijen zo denken en zo acteren, alleen kan men die niet uitleggen aan de ander, of de ander begrijpt ze niet. En zo gaat ieder weer terug in zijn eigen hok.

Er ontbreekt een richtinggevende autoriteit en een richtinggevend kader in de vorm van een doorleefde en gedeelde Missie & Visie. Er ontbreekt een duidelijke strategie en een duidelijke visie op mensen en hoe je met elkaar werkt.

Dat zorgt voor onzekerheid en terugtrekken in het eigen bastion; “we doen het maar, zoals we denken dat het moet, dat geeft het minste gedoe”. En we nemen de onvrede, het onbegrip en het (grensoverschrijdende) wangedrag maar op de koop toe als steeds terugkerende verschijnselen, zonder ogenschijnlijke samenhang.

Een hoop energievreters, die maken dat de organisatie maar weinig effectief is en eigenlijk helemaal niet in staat is om te veranderen. Want daarvoor ontbreekt de energie en het gemeenschapsgevoel. Zulke organisaties heb ik helaas wel vaker gezien…..!

Het wordt tijd dat de HR-Manager opstaat en zijn directie ervan overtuigt dat het anders kan; beter en leuker. Hij laat zien waar de sterke en zwakke plekken zitten in de samenwerking, het leidinggeven, het procesmanagement en de medewerkers. Hij legt uit welke aannames en impliciete keuzes eraan ten grondslag liggen. En geeft aan welke veranderingen gerealiseerd kunnen worden en hoe de ze aangepakt en uitgevoerd moeten worden.

Hij stapt uit de vicieuze cirkel van dienstbaarheid en kiest voor een strategisch partnership met de lijn. Dat is het antwoord op de vraag wie doet HR!

De rolverdeling is dan als volgt:

• HR analyseert, formuleert, overtuigt, faciliteert, stimuleert, coördineert, controleert en rapporteert.
• Lijn besluit, stuurt aan en evalueert (directie); de lijnmanagers voeren uit binnen de gestelde kaders en informeren en evalueren.
• Randvoorwaarde is dat de basis van HR op orde is (of komt) administratie, operationele processen, operationele dienstverlening (Service Level Agreement) en de verwachtingen over en weer duidelijk zijn.

Om in organisatietermen te spreken; HR en managers moeten samen de plek der moeite “opzoeken”. Dat is een eerlijk, maar wel pijnlijk gesprek over hoe je naar de organisatie kijkt en naar de samenwerking en dus ook naar elkaar. Waar je elkaars veronderstellingen, motieven en drive leert kennen. Dat is niet soft, dat is keihard, maar wel menselijk.

Een goede kapstok is een traject waarin de visie op mensen, leidinggeven, samenwerken, inrichting van HR en rolverdeling aan de orde komt. En op basis waarvan dan een strategisch HR-plan wordt opgesteld. Je gaat een strategisch partnership aan en iedereen weet waar hij/zij aan toe is, spreekt elkaars taal en dat werkt wel zo lekker. Wedden dat de resultaten niet uitblijven!

Hoe je dat voor elkaar krijgt leer je in de Masterclass HR-visie en- strategie!