Een oubollig begrip?

 

Essay over attitude

Als Personeel & Organisatie consultant zie ik steeds fenomenen die me doen afvragen of we hier nu wel met goed werkgeverschap te maken hebben. Zoals: gigantische toename van het aantal flexwerkers (Kennelijk willen veel werkgevers niet zomaar meer werk geven, maar wel los-vaste relaties aangaan. De politiek worstelt hiermee en is nu weer aan de derde herstelwetgeving bezig in zo’n 20 jaar tijd).

Verder constateren we een enorme toename van uitval door (werk)stress. Je hoeft de vakbladen er maar op na te slaan: er wordt veel over geschreven, maar in mijn ogen niet zoveel echt aan gedaan.

Het is interessant om te zien hoe organisaties hiermee omgaan en wat de rol van de P&O afdeling is of kan zijn. Daarover gaat dit verhaal.

Wat is een goed werkgever?

Vroeger had je de grote industriële werkgevers die een bepalende functie in de regio van de fabriek hadden; werk, inkomen, huisvesting, opleiding, maar ook: sociale contacten, trots,  “van vader op zoon” en als er echt iets was dan werd je nog geholpen ook. Nu tuimelen veranderingen over elkaar heen en je moet mee, je moet “bevlogen” zijn – of vanuit P&O bezien: de mensen bevlogen maken- want dan komt er meer uit.

Voor alle duidelijkheid: heel begrijpelijk allemaal vanuit economisch perspectief. Maar – nou komt ie- “voor wat hoort wat!” Aan al die flexibiliteit en bevlogenheid hangt een prijskaartje.

Dat zit zo: de arbeidsrelatie is een (gelijkwaardige) ruilrelatie, waaraan een contract, maar ook verwachtingen en beloftes ten grondslag liggen. Totstandkoming van een arbeidsrelatie is een momentopname. Daarna moet het allemaal nog gaan werken. Daar moet in geïnvesteerd worden. Doe je dat niet, dan kom je jezelf (en elkaar) tegen. Je weet dan niet meer wat er speelt, je ziet contra productief gedrag: mensen die dwarsliggen, ziek worden of ontslag nemen, of dat samenwerking tussen afdelingen te wensen overlaat. Simpele en snelle oplossingen zijn er dan echt niet meer!!

 

Investeren in het fundament van de organisatie

Het is juist dit gebied waarop ik het nogal eens fout zie gaan in organisaties.

De gedachte dat er naast commerciële investeringen ook fundamenteel investeringen in de organisatie zelf gedaan moeten worden, heeft nog niet echt postgevat als zodanig bij veel werkgevers. Laat staan dat die werkgevers daar een idee en een plan bij hebben.

Het is ook een ander type investering dan de commerciële.

Het gaat hier om zaken als tevredenheid, betrokkenheid, bevlogenheid en loyaliteit.

Maar ook om respect tonen en vertrouwen geven. Kortom meer betrekking hebbend op de mens achter de medewerker. Het komt voor dat werkgevers denken dat de medewerkers die thuislaten als ze komen werken. Dat is onmogelijk. Je hebt ermee te dealen.

 

Uit onderzoek is wel gebleken dat organisaties die erin slagen tevredenheid en bevlogenheid bij hun mensen te creëren gemiddeld succesvoller zijn. Eigenlijk wel logisch ook; met de pest in je lijf iedere dag oninteressant werk doen met vervelende collega’s, een “hijgerige” chef en dan een topprestatie leveren? Ik dacht het niet. Eerder een voorbode voor afhaken in wat voor vorm dan ook: verlies aan interesse, verlies van energie, verlies aan loyaliteit, roddelen, saboteren etc.

 

Investeren dus! Maar hoe doe je dat nu?

In dit proces haken veel werkgevers ergens af: “te moeilijk, werkt toch niet, mensen willen gewoon werken, mensen moeten gewoon werken, daar huur ik iemand voor in (lees: ik laat het aan HR over), ik doe een beetje wat ik denk dat goed is, dat moet genoeg zijn, of ik doe wat anderen ook doen”, of – erger - “ze mogen niet klagen”.

Men weet het niet goed, men wil het misschien niet, men ziet het niet!

Ik wil, zoals gezegd, ook over de rol van Personeel & Organisatie spreken. Laten we er hiervan uit gaan dat de ondernemer iemand ingehuurd heeft om het voor hem te doen of hem in ieder geval te helpen. Dat is zo’n gekke gedachte nog niet en getuigt van goede bedoelingen.

P&O is er om P&O beleid te analyseren, te adviseren, te structureren, in te voeren, te controleren en te rapporteren. Kortom: visie creëren, kaders scheppen en coachen van managers.

De intentie achter het beleid is hier interessant: veel P&O beleid en management kenmerken zich door de taakgerichtheid; controle op processen, het voorkomen van fouten en dus controle op mensen. Maar ook heel instrumenteel proberen mensen te motiveren om te werken. En veel tijd spenderen aan het verantwoording afleggen aan mensen (lees: “aandeelhouders”) die rendement willen zien en snel ook.

Good old McGregor (Amerikaans arbeidspsycholoog) met zijn theorie X/Y komt van pas.

De controle aanpak past natuurlijk het best bij theorie X; de mens is lui, werkt alleen voor geld, heeft geen ambitie, neemt geen verantwoordelijkheid etc. En moet dus gecontroleerd worden, autoritair leidinggegeven worden en gemotiveerd worden via straffen en belonen.

We weten gelukkig dat het ook anders kan: als je theorie Y bekijkt (de vertrouwende aanpak) dan zie je: mensen werken graag, zijn gemotiveerd en creatief, houden zichzelf onder controle, hebben ambities, gedragen zich verantwoordelijk etc. Hier past een coöperatieve stijl van leidinggeven, een losse hiërarchie en belonen eerder dan straffen.

 

Rendement

Verschijnselen als zelfsturing, flexibiliteit en bevlogenheid vallen in een keer op zijn plek. Want je hebt als werkgever de randvoorwaarden gecreëerd waardoor dit soort zaken naar behoefte (als die er echt is!) ingevuld kan worden. Want het allermooiste van de theorie van McGregor is de bevinding dat mensen zich gaan gedragen zoals ze behandeld worden.

Managers krijgen hierdoor eindelijk de tijd om datgene te gaan doen waarvoor ze eigenlijk aangenomen waren, nl. visie en strategie ontwikkelen, kaders communiceren en een echt gesprek aangaan met medewerkers om samen de klus te klaren.

Je zult er verder voor moeten zorgen dat alle zinloze controlemechanismen die bestaan daadwerkelijk geëlimineerd worden (een confronterende, maar ook vermakelijke en zeker zinvolle exercitie). Dan pas creëer je de tijd en de focus die nodig is en geef je een duidelijk signaal dat zaken anders zullen gaan.

Je zult bevlogenheid en verandervermogen zien toenemen. En werkstress zien afnemen; medewerkers ervaren erkenning en zingeving.

Neemt het aantal vaste contracten toe? Dat hangt af van de afwegingen die u maakt. Eén ding is zeker; u biedt binding, u krijgt binding!

Medewerkers vertrouwen erop dat u als werkgever uw zaakjes op orde heeft: visie, missie, strategie, middelen en dat medewerkers betrokken worden bij de uitvoering van het beleid. Ze weten dat u een goed werkgever bent. En dat loont!